陈春花:互联网改变了所有行业

新希望集团 陈春花 2014-06-24 09:49:25

市场竞争的法则是很简单的,就是强者生存。其实答案我们在心里是有的,在市场当中衡量的标准只有一个就是"强".我们现在刚好处在行业比较特殊的阶段,有人称为"全竞争状态","全竞争状态""不是勇者胜,必须是强者胜".

永好董事长不断告诉大家说"我们一定要拥抱互联网".我想在这个问题上我需要大家真正理解,不是互联网我们在商业上怎么理解,而是互联网改变了整个商业的游戏规则和人们的消费习惯,要记住的是这两个,因为商业的游戏规则和人们消费习惯改变,所以互联网改变了所有的行业。

第一,做品质更高、范围更广的沟通。

就是所有东西都是透明的。与人做沟通的时候,得有品质的能力去做沟通,这就是为什么我对福达计划看得这么重,因为在今天这个网络社会当中,时间和空间都被突破掉了,这是这个时代最有意思的地方,是全透明的,这是一个特点。

第二,企业必须延伸所提供的服务。

而且延伸的服务要做价值创造。服务是能够增加价值的,如果企业仅仅是提供产品,而不能够提供解决方案,就无法满足环境对企业的要求。我喜欢"三只松鼠",不仅是因为它的坚果,而是它提供吃坚果的解决方案。这就是企业延伸的服务。

第三,强调竞争与生活品质。

品质的要求和竞争强度的要求都是非常高的。我发现席刚在凌晨一两点钟在微信圈发了一个"今夜让我如何入眠",他们正在跟另外一个公司在做交流,他说"我们也在工作,他们也在工作,我们在努力地工作,巨邦的人在拼命的工作。"半夜两点还在工作,图片放出来他们还在讨论,这就是这个时代的激烈竞争,竞争强度和品质的要求都是非常高的。

第四,终生学习。今天市场中全是新东西,你不学不行。

我很认真推荐了四本书给大家,今天也很高兴看到有同事在他的报告里面谈了其中的理解。在这样竞争环境下,《发现利润区》是非常重要的一本书,如果想有效经营就认真去看这本书,读的过程中你能开窍。高效率和激活所有人,《阿米巴经营》是最佳的一本书,它让我们理解,怎么样使得小单元完全被激活,如何与经营挂钩。让我们的管理简单,《卓有成效的管理者》是最好的一本书。我不会去具体检查你是否看了这四本书,只看你的思路和做法,你的工作结果的呈现,你用什么思维、什么框架去思考,就知道你学了这些书没有,终身学习就是要时时刻刻都在学习。

在目前的环境下,对企业的要求有三个最主要的要求。

第一个是有能力重新定价。

谁来重新定价,是这个互联网环境的特点。所以就有"免费"模式带来的对商业模式的整体颠覆。这个市场的特点就是重新打破的概念,互联网的特点就是什么"谁成功就颠覆谁",所以重新确定价值是对企业的基本要求。

第二个是速度革命。

在这样的竞争环境下,盈利的来源是效率,而不是通常意义上的成本。成本是不太可能降的,真正的成本实际上是来源于效率,不是来源于直接成本的下降,效率淘汰落后。

第三个是价值独占。

就是必须在你的用户中占一个价值,这是非常重要的。有人问我,谁是你的竞争对手,我回答说没有谁是我的竞争对手,我们需要向学习同行,与同行合作。因为如果行情继续这么走下去的话,就需要整个行业一起转型去创造新的价值。如果做到这一点,那就得有一个价值独占,与行业一起创造价值。不同的区域市场,可以找一个不同的价值独占,如果把独占价值创造出来,我就不担心了。价值独占是两个部分,一个叫功能性价值,一个叫情感型价值。小米很厉害,就是在米粉中独占了情感型价值。

目前这个环境对企业来讲,需要了解这三个要求:重新定价,速度革命,独占价值。

互联网时代的最大特点就是"成功乃失败之母",所以一定不要用经验去做,应该打破旧的经验,用新的思路和新的方法来做。所以需要我们具有新的管理能力。

新的管理能力

所谓新的管理能力就是在寻找机会中解决问题。寻找原因去解决问题,我称之为旧的管理技能。要具有新的管理技能,一定是问机会在哪里。不要担心有过去的问题,如果你去找原因、用原因做依据来解决问题,是旧的管理技能;今天充满的都是机会,也同样充满了问题,但只要你从机会当中解决问题的话,我就对大家充满信心。新的管理技能就是要在变化中寻求增长点,就是这个概念,而这种概念就是使得我们可以重新去理解到底什么叫创新,可以让我看到对创新的理解已经真正深入,开始进入到新产品、新特性,或者新的生产工艺、新的商业模式、新的市场,或者替代性原材料、新的企业组合。

以前传统的观念彼此是冲突的:强调质量,成本要让步;如果把成本降低的话,可能就要牺牲质量;如果有柔性化的能力,效率可能就低了。但是,今天你已经没办法用传统的观念来做了。因为行业进入拐点,这个时候是既要成本又要质量还要柔性还要速度。以前可以靠成本竞争,原因是成本可以成为优势;以前可以靠品类去做竞争,因为盈利和增长空间是够的,现在这些条件都变了,需要有多维度的能力。

行业内判断饲料3.0的时代来临,就是平台型企业开始出现,也就是说需要提供综合服务。我想在饲料3.0时代我们有机会成为领导者。换个角度说,进入饲料3.0时代每个企业都没有对手了,每个企业都需要寻找到创新发展的模式。我想大家理解饲料企业的平台化趋势,或者叫差异性竞争的升级版,所以必须去培养、打造整个公司的综合服务能力。

我很高兴在这个时间我们在一起,我们可以开创一个新的时代,我们已经启动了实实在在的转型,我对大家充满信心,哪怕是第一季出现这个情况,我们在调整当中,通过调整逐步地让整个公司进入最佳状态,一起来调整,让公司有一个好的持续成长,为此我对大家提出一个要求,就是要成为一个变革的管理者。

成为一个变革的管理者,我认为要从五个方面去做调整:

第一个方面思维模式要转变。

"去看看不见的"和"做不可能做的事情".别人能做的事情你要正常去做,比如说产品、品质、服务,这些大家能做的事情请继续做。但是还要做一些别人不可能做的事情。我认为福达计划就算是其中一个。经营信息和数据对于企业的发展是无比重要,这也是其中一个。另外需要转换思维的地方,就是理解全连接和零距离。IBM得出的这个结论,我花了一些时间才搞懂,也就是说在今天商业环境当中,就如昨天亦文的讲座中所言,核心企业是一个全连接的企业。所以你会看到腾讯购并很多项目,连接了很多企业;阿里巴巴购并很多项目,连接了很多企业;IBM购并很多项目,连接了很多企业,他们为什么要这么做,就是要全连接。所以我们一定要学会,与更多的人在上下游去做合作,在不同地区做合作。我希望大家能够真正在合作中去做,这叫思维方式的转移。

第二个方面真正的客户导向。

禽肉事业部的调整,从7月调到现在,无数人在为此做出努力,做出调整,我特别欣赏。为什么要这样的转型?就是因为消费端在评价农牧行业,不是农牧端在评价。以前我们说农牧企业好,是我们行业内在说,消费者不知道;今天是消费者告诉你,谁的肉好,谁的肉不好。这个评价就导致了企业要能够真正贡献品牌。

农贸市场超市化的进程速度会非常快,我第一次认识永辉生鲜,就是因为它把农贸市场改成超市,我认定这是最佳的模式了。永辉生鲜选择做超市,正是基于客户导向的选择。什么是客户导向,就是你在做任何事情的时候,知道谁评价你,你在为谁创造价值。在这之前,你的料好不好,是养殖户在评价;今天你好不好是消费者在评价,这个评价体系变了。当评价体系改变时,我们就必须知道我们怎样去创造客户的价值,怎么去设计和行动。

我们设立的夏津模式很多人惊叹,它越漂亮,我是越紧张。因为漂亮是有代价。我们建这么漂亮的一个夏津猪场,投入很大。我们需要让它漂漂亮亮地创造价值,全力以赴去做好三件事情,食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。

第三个方面是人的活性化。

人真的很重要、很重要。海外发展我们之所以不惧任何障碍去开发饲料市场,是源于孝华团队具有能力。在今天我们的规模的确很重要,资金的实力也很重要,但是更重要的是团队和人。

我看到硅谷的一份PPT,其中表达一个观点,我很认同,人们以更大的、渴望成长的欲望创造了增长,这就像我们一样,以强烈要成为世界级农牧企业的欲望,成为中国第一大农牧企业,世界第三大饲料企业。我们增长很强劲,带来了一个问题,就是公司变得很复杂。现在这个体系已经很复杂,我们既有农牧的特点又有食品的特点,既有养殖的特点又有饲料的特点,既有终端食品的特点又有原料肉的特点,既有成都的特点又有山东的特点,既有中国特点又有全球化的特点,现在又来了我这么一个广东人,这已经变成很复杂了。

复杂性会对人的要求很高。但是我们需要清楚地认识到,增长的复杂性会导致高适应人才比例会下降,这是所有企业所面对的问题。高增长带来的复杂性与高适应人才下降之间形成一个剪刀差,这个剪刀差就会让企业出现混乱、不协调以及难以协作。我们也和这些强劲增长的企业的情况一样。增长导致这个剪刀差出现了前所未有的复杂性。

我们做这么多的调整,我相信人力资源部的压力很大,所有人的压力都很大,我非常希望通过盈利和增长保护住大家。但盈利与增长一定来源于高素质的人才,需要让更多的同事成为高素质的人才,推荐四本书就是其中一个培训的方式,帮助大家提升自己的能力,希望把管理变简单,要有阿米巴经营的概念,要知道如何可以有效经营。当你的能力超过复杂性,你就可以做到。一定要认识到简单的价值,简单当然也是最难的一件事。

核心是什么,是与对的人在一起。不要怕现在的行情和市场,这个市场恰恰是我们这样企业的机会。如果我们不固守过去的成功,就会获得成长。更重要的是需要大家认识到:你的自由取决于你的责任,你的创新取决于你对公司的认同,我们要形成这样的文化。

第四个方面是资源整合。

资源整合在今天是非常重要,我们需要企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找整合的机会。整合资源对于我们来说具有基础,我们文化本身就具备条件,我们一直是在整合和合作中成长起来的,请大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力,即在机会中解决问题,不要从寻找原因中解决问题,而整合本身就是最好的机会。

第五个方面是系统思考的内部改造。

系统思考的原则是整体最大。饲料的增长和规模的增长绝不含糊,这是一个增长的整体基础。如果我们不能给员工提供好的薪资,不能给股东提供好的回报,我们也不会有任何机会。这样去理解公司就是整体最大原则。所有产业之间都是相关的,饲料一定支撑肉食,肉食一定是协同饲料,这个相关联过程就会让我们整体最大。

系统思考的内部改造可以称之为结构效益。刚才陶总已经谈了,我就不在这里重复了,所有的结构一定是要调到位。产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构,全部调到位,这就是内部改造。

系统思考的内部改造也可以称之为端到端的效率。把最终的食品效率做到最大化。一个公司最重要的是什么,做可持续经营。如果要做一个可持续的企业,就是要改变行业的生态,就是让行业能够在一个生态环境下发展,农牧行业需要做价格竞争下的食品安全,所以我们必须想办法实现"基地+终端"的战略,必须表达整个产业链的生态能力,这就是根本性的要求。

今天的市场,要求有多种能力才能够参与其中,因此我大家成为一个管理变革的人,要达到以上五个方面的要求。除了这五个方面的要求之外,还要记住成为变革管理者的基本准则,第一有企业家的精神,也就是说你要创新;第二一定要用业绩去说话,没有业绩没有尊严;第三脚踏实地,认认真真去做事;第四思路、措施、结果要保持一致;第五提升领导力;第六善用学习与转化;第七自我管理与突破局限。这些都是我们要做到的。

我自己最近思考最多的是这几点,一切都在变化中。改造管理实际上是挺难的。我已经花一年时间与大家一起做变革管理,有些时候我也有疲惫的时候,为什么大家都不去动呢?为什么你们坚持认为你的就是对的呢?但是我知道改变自己真的是极其困难的事情,我请大家和我一起做好准备,变革自己,现在我很开心看到,大家已经全部动起来。

自我超越是必由之路

只有超越自己才行,包括协同的系统、有效的时间管理、突破非线性思维等等这一系列的超越。作为管理者我们需要率先做出自我改变。IBM与哈佛商学院研究出一个领导力模型,这个研究让我们了解到,管理者的行为决定了员工体验70%.也就是说,员工感觉公司好不好,你的行为就决定了70%;所以请你想想,你多重要呀!每个管理者能够超越自我,才会带动员工到一个新的高度。

柳传志谈到联想的发动机文化,我非常认同,为此我写了一封信给大家,我们是大大小小的发动机,转起来,把整个公司带到一个让我们有满足感、幸福感、主人翁感的地方去。以上就是我想对大家说的话。

持续成功等于收入、利润与声誉持续增长。那就需要我们对创新、执行能够真正地支持;要能够让高绩效的人合作形成团队;要自我提升和自我超越。其实"每个失败的人都知道成功的方法,只有成功者真正去做",我相信我们所做的所有动作别人也都做过,但是只要我们坚持去做,结果一定会出现,我相信从第二季度开始,从5月开始,我们会好起来。我喜欢的一句话是"生如夏花之灿烂",今天是夏的美好第一天的开始,我也预祝大家能够享受这个灿烂的夏天,迎来一个金色的秋天。(陈春花 新希望六和联席董事长兼CEO

原标题:陈春花:这样做一个变革的管理者

本文来源:新希望集团 责任编辑:杨鹏

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